4.1.1.3. Должность – Руководитель административно-хозяйственного подразделения KPI – Стоимость рабочего места, руб.Формула расчета: E/N,где E – затраты на содержание отдела в год, включая затраты на персонал, содержание недвижимости, компьютерной техники, хозяйственные

4.1.2.3. Должность – Руководитель коммерческой службы KPI – Объем реализованной продукции SV (Sales Volume), т.Формула расчета: SV = PCO + UO1 – UO2,где PCO (Planned Commodity Output) – объем товарной продукции по плану; UO1, UO2 – остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.KPI –

4.1.2.4. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Затраты на одного клиента З(1), тыс. руб.Формула расчета: З(1) = Зо/Nк,где Зо – общие затраты, Nк – количество

4.1.4.1. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Выручка на одного покупателя, тыс. руб.Формула расчета: R/Nк,где R (Revenue) – выручка; Nk – количество

4.1.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI – Процент выполнения плана по прибыли от экспедиционных услуг, %.Формула расчета: (Пр.факт./Пр.пл.) ? 100%,где Пр.факт. – фактическая прибыль от экспедиционных услуг;Пр.пл. – плановая прибыль от экспедиционных

4.2.2.3. Должность – Руководитель отдела продаж KPI – Рейтинг из опроса покупателей, балл.Формула расчета: ? суммарный балл всех оценок/количество опрошенных покупателей.KPI – Индекс численной дистрибуции ND (Numeric Distribution) по группам продуктов, %.Формула расчета: ND = (Oи/Ообщ.) ?

4.2.3.2. Должность – Руководитель подразделения KPI – Затраты на кв. м площади, тыс. руб./кв. м.Формула расчета: Vз/S,где Vз – объем затрат; S – площадь (кв. м).KPI – Коэффициент оценки количества утраченных клиентов компании за период, %.Формула расчета: (Nук/Nок) ? 100%,где Nук –

4.2.5.1. Должность – Руководитель отдела по работе с клиентами KPI – Неточная информация предоставленная клиентам, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Неисполненное требование или транзакция клиента, шт.Формула расчета: отзывы клиентов.KPI – Время получения или не

4.3.1.2. Должность – Аудитор KPI – Количество ошибок, выявленных аудитором, шт.Формула расчета:

4.3.4.1. Должность – Руководитель юридической службы KPI Убытки компании, не возвращенные по вине юридического отдела, руб.Формула расчета: РУ + УВ – СР,где РУ – реальный ущерб; УВ – упущенная выгода; СР – сбереженные расходы.KPI Относительное количество успешно решенных в

4.3.5.1. Должность – Руководитель отдела логистики KPI Прибыль от экспедиционных услуг на одного работника, тыс. руб.Формула расчета: Пр.эк.усл./Nраб.,где Пр.эк.усл. – прибыль от экспедиционных услуг; Nраб. – количество работников отдела.KPI Средневзвешенное время доставки

4.3.8.1. Должность – Руководитель проекта KPI Показатель сложности проекта.Формула расчета: грейдирование проектов.KPI Показатель масштабности проекта.Формула расчета: грейдирование

4.3.9.1. Должность – Руководитель отдела снабжения KPI Длительность незапланированных простоев из-за срыва поставок, ч.Формула расчета: ?Т,где?Т – суммарное время простоя за период.KPI Соотношение входных и рыночных цен по видам сырья, безразмерный.Формула расчета: Ц1/Ц2,где Ц1

Сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных финансовых специалистов. Финансовому директору, чтобы удержать своих сотрудников, недостаточно предложить им высокий оклад. Необходима объективная система мотивации.

За какие результаты премировать бухгалтера, казначея, менеджера по бюджетированию.

В российских компаниях, как правило, мотивационные схемы в отношении сотрудников сервисных подразделений не используются вовсе или же используются редко. Это связано с тем, что «руки пока не дошли» или же со сложностью «оцифровки» влияния на успех компании сотрудников, занятых в подразделениях, не связанных с продажей и производством. В результате распространены так называемые надбавки, которые регулярно выплачиваются к основному окладу, но совершенно не ясно, за что сотрудники получают денежное поощрение.

Подобных примеров в практике российских компаний более чем достаточно. В то же время ни у кого не вызывает сомнений то, что работа сервисных подразделений может оказать ощутимое воздействие на результативность компании в целом. К примеру, работа финансовой службы влияет на деятельность практически любого подразделения. Помимо этого многие управленческие решения принимаются на основе данных, которые представляют финансисты, соответственно качество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений независимо от того, являются ли они центрами прибыли или центрами затрат. Поэтому эффективная система мотивации для подчиненных финансового директора жизненно необходима компании.

Прежде чем приступать к разработке схемы вознаграждений сотрудников ФЭС, необходимо четко понять, за что платить премию финансовому специалисту. Для этого нужно в первую очередь определить, какие цели должны быть им достигнуты. К примеру, в компании необходимо повысить эффективность операционной финансовой деятельности или нужен еще один инструмент удержания сотрудников, а может быть, важно повысить ориентированность финансовых специалистов на клиентов, которыми выступают основные подразделения компании (производство, сбыт, закупки и т. д.). Каждый вариант ответа отражает потребности менеджмента и определяет подход к разработке системы премирования для финансовой службы.

Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «МАГ-КОНСАЛТИНГ» о премиях:
«При выборе показателей предпочтение следует отдавать тем и них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной»

Создаваемая программа премирования может быть долгосрочной и краткосрочной, учитывать командные и индивидуальные показатели. В ней могут принимать участие все сотрудники ФЭС или только руководители функциональных блоков. На все эти вопросы предстоит ответить, преж­де чем переходить к определению конкретных показателей, на основе которых будет рассчитываться переменная часть вознаграждения сотрудников финансовой службы.

А в дополнение ко всему при разработке программы премирования необходимо определить структуру доходов ее участников (соотношение постоянной и переменной частей), максимальный и минимальный размер премии, источник фондирования, когда и как будут выплачиваться премии. Необходимость использования премиальных систем вознаграждения не вызывает сомнения у большинства отечественных руководителей. Примечательно, что в российской практике премиальная часть вознаграждения для рядовых сотрудников почти в три раза больше, чем в мире (гистограммы 1 и 2).

КАК СДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЙ ВЫБОР

Создание системы ключевых показателей, с одной стороны, позволяет четко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения и конкретных сотрудников, с другой - оценить (при условии существования адекватной системы управленческого учета), насколько была результативной работа за тот или иной отчетный период. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых – идеальная, а главное, объективная основа для премирования персонала.

Конкретный набор показателей эффективности деятельности того или иного сотрудника ФЭС, будь то главный бухгалтер, казначей или менеджер по бюджетированию, определяется исходя из поставленных целей, существующих в компании бизнес-процессов и организационно-функциональной структуры. Но, выбирая показатели, нужно руководствоваться простым правилом: специалист должен иметь возможность отследить правильность расчета своего вознаграждения.

«При выборе показателей, используемых для мотивации сотрудников, предпочтение следует отдавать тем из них, на основании которых сотрудник сможет самостоятельно рассчитать премиальную часть, тогда система KPI будет наиболее эффективной», – считает Валентина Денисова, менеджер компании БСКол «Маг-консалтинг». Если система расчета остается для сотрудника непрозрачной, это неизбежно приведет к конфликтам. Недовольных, считающих, что бухгалтерия «опять все перепутала» и с ними «поступили нечестно», будет предостаточно.

Количество показателей для одного специалиста должно быть не больше пяти, в крайнем случае – семь. Только в этом случае сотрудник может ими управлять, к тому же, если вознаграждение увязано с большим количеством показателей, их влияние на итоговый размер премиальных размывается. Cотрудник жертвует теми показателями, которые неудобны, напрочь забывает о менее значимых и т. п.

Самым сложным, разумеется, остается вопрос выбора конкретных показателей. «Часто бывает сложно оценить вы­пол­няемые специалистом функции и то, как его работа влияет на достижение целей компании. В процессе определения вариантов показателей следует обращать внимание на те критические моменты в деятельности специалиста, нарушение или невыполнение которых повлечет за собой наибольшие негативные последствия для компании. Опасность неправильного выбора из множества альтернативных вариантов показателей состоит в том, что можно сфокусироваться не на ключевых, а на второстепенных показателях», – отмечает Валентина Денисова.

Правильно определить конкретные показатели можно, зная зону ответственности каждого из сотрудников финансово-экономической службы, а также конкретные стратегические задачи, которые стоят перед подразделением. Главный бухгалтер, к примеру, отвечает за достоверность бухгалтерской и налоговой отчетности и отсутствие замечаний со стороны кон­тролирующих органов. Его деятельность может быть оценена по следующим показателям:
– отклонение от плановых сроков сдачи отчетности в налоговые органы;
– количество фактов пересдачи отчетности в налоговые органы;
– сумма налоговых штрафов и пеней по компании;
– наличие своевременного положительного аудиторского заключения по компании.

К этому списку – в зависимости от пожеланий компании – могут быть добавлены и такие, как процент защищенных экспортных и импортных операций, полнота предоставления налоговой информации по физическим лицам, замечания по итогам проведения внутреннего аудита и т. д. (табл. 1).

БЛИЦИНТЕРВЬЮ

Марина Емельянова,
финансовый директор издательства «Эксмо»

«ЛЮБАЯ СИСТЕМА НЕ ИДЕАЛЬНА»

Для каких должностей финансово-экономической службы вашей компании разработаны KPI?

Ключевые показатели деятельности выделены, конечно же, для финансового директора, главного бухгалтера, руководителя планово-экономического отдела и руководителя казначейст­ва. Кроме этого, свой набор KPI есть и у заместителей главного бухгалтера.

Нельзя сказать, что у каждой должности набор ключевых показателей уникален. Некоторые KPI, к примеру главбуха, перекликаются с показателями финансового директора. Речь идет о таких показателях, как «получение положительных аудиторских заключений» и «исправление ошибок в учете по всем компаниям группы».

Как создавалась система показателей для ФЭС?

Мы взяли типовой набор показателей для финансовой службы, предложенный консультантами, и адаптировали его под нашу компанию. Так, у руководителя планово-экономического отдела появился показатель, который отслеживает экономический эффект для компании от рекомендаций, выданных этим подразделением. Сейчас на каждого сотрудника у нас около четырех показателей.

Как отнеслись сотрудники к системе мотивации на основе KPI?

Все довольно непросто. С одной стороны, мы стараемся подбирать в команду тех специалистов, которые ориентированы на результат. Для таких мотивация на основе ключевых показателей деятельности – идеальный вариант. Но есть и те, кто недоволен таким положением вещей. Любопытно, что их недовольство выражается, когда уже подходит время подводить итоги и выясняется, что они не выполнили поставленные задачи. Причем, когда сотрудник на этапе определения целевого значения KPI аргументирован­но доказывает невозможность его достижения – это нормально.

Может ли такая система мотивации навредить компании?

Любая система не идеальна. И везде встречаются недобросовестные сотрудники, для которых деньги всегда на первом месте. К примеру, закрывают отчетность в срок, но даже при беглом просмотре ее находишь массу неточностей. Поэтому, выстраивая систему KPI, нужно соблюсти баланс между количественными показателями и качественными.

КАК СЧИТАТЬ ПРЕМИЮ

После формирования набора показателей предстоит определить их целевые значения. «Есть несколько вариантов решения этой задачи. К примеру, обратиться к историческим данным – ретроспективному анализу. Либо проанализировать лучшие практики или установить взаимосвязи с другими показателями в компании. Выбор того или иного способа всегда зависит от конкретного показателя и от сущест­вую­щей информации по нему», – говорит Валентина Денисова.

После этого можно приступать к определению схемы расчета переменной части вознаграждения. Первое, что нужно предпринять, – расставить приоритеты среди выделенных для должности показателей. Это можно сделать, присвоив каждому KPI весовой коэффициент. После этого останется определить размер вознаграждения за выполнение того или иного показателя (табл. 2). Универсальное правило – максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.

Немаловажно учитывать и сложности, которые могут возникнуть при расчете KPI для того или иного сотрудника финансово-экономической службы. Они чаще всего связаны с недостаточной инфраструктурой системы управления эффективностью, к примеру непродуманностью процедуры оценки, нарушением операций целеполагания и определения целевых значений.

Кроме этого, система премирования по результатам деятельности на основе KPI фактически может быть саботирована вышестоящими руководителями. Нередко они по своему усмотрению корректируют размер премии своих подчиненных. В результате это сводит эффект от созданной системы мотивации на нет. Если же компания считает, что подобная корректировка допустима, должны быть определены правила, которые позволят минимизировать влияние субъективных факторов.

Таблица 1. Система ключевых показателей эффективности для сотрудников финансовой службы

Таблица 2. Пример расчета KPI для менеджера по бюджетированию

KPI – это ключевые показатели эффективности работы компании или отдельного подразделения. Читайте практические советы по разработке и внедрению KPI в компании. И скачайте примеры KPI для разных отделов, в том числе для финансового директора и его подчиненных.

Что такое KPI

KPI (ки пи ай) расшифровывается как Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности.

Система KPI – это система вознаграждений, построенная на основе ключевых показателей.

Работа по KPI позволяет сотрудникам лучше понимать, что им нужно делать, чтобы быть эффективными. Причем под эффективностью подразумевается не только объем выполненной ими работы, но и польза, полученная компанией.

Как разработать систему KPI

Чтобы создать в компании систему ки пи ай, необходимо:

1. Выбрать модель ключевых показателей эффективности.
2. Определить KPI и распределить ответственность.
3. Создать отчетность.

Как выбрать модель ключевых показателей деятельности

Есть много методов определения и группировки показателей. В России наиболее часто применяют классический подход, а также систему сбалансированных показателей (Balanced Scoreсard, BSC).

Классический подход основан на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как ; см. рисунок.).

Рисунок . Дерево ключевых показателей на основе EVA

Отметим, что для реализации разработанной стратегии может быть недостаточно только финансовых показателей. Не менее важны для бизнеса развитие отношений с клиентами, управление персоналом, качество продукции, эффективность внутренних бизнес-процессов, внедрение и развитие информационных систем, то есть те аспекты деятельности, которым сложно дать стоимостную оценку.

В рамках системы сбалансированных показателей выделяют четыре основных аспекта работы компании, которые дают ответы на следующие вопросы:

• как компанию оценивают акционеры («Финансы»);
• как ее оценивают клиенты («Клиенты»);
• каким образом можно добиться улучшения качества деятельности («Персонал»);
• какие процессы могут обеспечить компании исключительное положение на рынке («Бизнес-процессы»).

Что выбрать

Какой подход выбрать, зависит от уровня бизнеса. Небольшим компаниям больше подойдет классический подход, так как он не потребует существенных затрат на привлечение консультантов и внедрение информационной системы. В дальнейшем можно будет доработать созданную классическую систему, включив в нее нефинансовые критерии.

Крупным компаниям стоит использовать систему сбалансированных показателей, так как она дает более полное представление о деятельности компании.

Как разработать KPI для сотрудников финансовой службы

Редакция «Системы Финансовый директор» подготовила схемы мотивации, регламенты и отчеты об исполнении KPI для сотрудников финансовой службы. Скачайте и используйте у себя в компании примеры ки пи ай для главбуха и других сотрудников бухгалтерии, для казнайчества, работников инвестиционного отдела, отдела бюджетирования и других подразделений.

Как выбрать ключевые показатели

Чтобы определить, какие KPI следует использовать, необходимо:

1. Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп.
2. Составить максимально детальный список KPI, используемых менеджментом.
3. Выбрать критерии, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей.
4. Формализовать алгоритмы расчета каждого из ки пи ай.

Выделение групп показателей

Если компания использует классический подход к разработке системы KPI, то нужно выделить такие группы:

• ликвидность;
• оборачиваемость;
• финансовая устойчивость.

Ответственность за каждую из групп будет распределена между руководителями всех уровней управления. Например, за рентабельность бизнеса в целом несет ответственность генеральный директор, в то время как управление рентабельностью отдельных видов продукции должно быть передано руководителям подразделений.

При использовании модели, в которую входят как финансовые, так и нефинансовые KPI, можно выделить следующие группы ключевых показателей деятельности:

• финансово-экономические – для бизнеса в целом;
• удовлетворенность клиентов;
• основные и вспомогательные бизнес-процессы (см., как их описать);
• эффективность персонала.

После выделения основных групп необходимо определить, кто будет отвечать за их выполнение. Пример распределения ответственности смотрите в таблице 1.

Таблица 1 . Группы показателей и распределение ответственности

Детализация

Список ки пи ай для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным. Попросите попросить составить такой список менеджеров, которые будут нести ответственность за ту или иную группу. Например, генеральный директор должен указать, какие критерии он использует для оценки «удовлетворенности акционеров (собственников)».

В результате в общий список KPI могут попасть несколько сотен критериев. Очевидно, что построение подобной системы неоправданно, поскольку приведет к значительному увеличению нагрузки на персонал, связанной со сбором и обработкой данных, необходимых для расчета. Поэтому из общего списка нужно выбрать те данные, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться «для сведения».

Выбор KPI

Чтобы выбрать KPI, сформируйте экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по следующим критериям:

• отражает ли он степень достижения стратегических целей компании;
• понятен ли он, в первую очередь тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;
• полезен ли он для принятия решений.

Помимо перечисленных могут применяться и другие критерии, например, возможность использовать показатели деятельности при планировании или анализе.

Формализовать процедуру оценки можно на основе применения балльной системы оценки. К примеру, 1 балл – критерий не выполняется, 2 балла – частично соответствует заданному критерию, 3 балла – удовлетворяет заданному критерию. Показатели, получившие наибольшее количество баллов в ходе экспертной оценки, будут включены в систему ки пи ай.

В результате появится «короткий» список ключевых показателей деятельности компании (см. таблицу 2).

Таблица 2 . Пример ки пи ай торговой компании (фрагмент)

Описание параметров и алгоритмов расчетов KPI

Алгоритм расчета каждого из ключевых показателей должен быть понятен менеджерам разных уровней и однозначно определен. Можно разработать для каждого KPI информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета, периодичность расчета и пересмотра, ответственного и т. д. (см. таблицу 3).

Таблица 3 . Информационная карточка KPI

Как составлять отчетность по KPI

Для сбора и обобщения информации по KPI используйте любой удобный формат управленческих отчетов (пример см. в таблице 4).

Таблица 4 . Ежемесячный отчет руководителя

Стоит отметить, что KPI, установленные для разных уровней управления компанией, отслеживаются и отражаются в управленческой отчетности с различной периодичностью. Например, суммы платежей или остатков денежных средств нужно контролировать ежедневно, а критерии удовлетворенности клиентов – не чаще одного раза в месяц.

В зависимости от специфики, а также от информационных потребностей менеджеров управленческая отчетность может формироваться в самой разной аналитике (по брендам, товарным группам, категориям персонала, видам активов, каналам сбыта и т. д.).

Заключение

В процессе создания системы KPI придется столкнуться с различными проблемами: сопротивлением сотрудников, необходимостью корректировать учетную политику для целей бухгалтерского и управленческого учета; обеспечить сбор необходимых данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; периодически пересматривать составленный список показателей и т. д. Однако организации, внедрившие у себя KPI, как правило, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров.

После внедрения системы KPI важно постоянно анализировать ее актуальность, так как в компании могут измениться бизнес-процессы, стратегические цели, внешнее окружение, поэтому одни показатели могут потерять свою актуальность, другие – привести к незапланированным результатам.

Козлов Дмитрий К.э.н., начальник финансово-экономического отдела ООО «Агама Трэйд»
Журнал «Финансовый директор », № 5 за 2007 год

Второй способ классификации — деление KPI на стратегические и функциональные.

Стратегические показатели характеризуют достижение целей развития организации в целом, обычно зафиксированных в стратегических картах сбалансированной системы показателей или в дереве целей. Например, если компания считает себя лидером по продукту, то в качестве показателя центра затрат может использоваться доля расходов на НИОКР, приходящаяся на один рубль затрат на производство продукции. Если же стратегия предприятия ориентирована на клиента, то придется контролировать, например, коэффициент удовлетворенности клиента (средний балл оценки качества продуктов и сервиса компании по результатам опросов клиентов) или долю вновь обратившихся в компанию по отношению к общему числу клиентов за определенный промежуток времени.

Функциональные показатели отражают какой-либо важный аспект деятельности отдельного подразделения. Например, при любом из вышеперечисленных вариантов стратегии компании ее подразделения обязаны сокращать показатель простоев (процент времени, в течение которого сотрудники не выполняют своих должностных обязанностей, по отношению к продолжительности рабочего дня).

Отдел хранения

Эффективность работы отдела хранения можно оценивать по таким показателям, как стоимость хранения, доля списанной продукции в себестоимости реализованной, запасооборот (отношение поступившей продукции, руб., к объему склада, куб. м). При расчете этого показателя, как правило, используются данные за месяц.

Стоимость хранения может быть рассчитана как отношение затрат отдела хранения (включая амортизацию складского оборудования и аренду) к себестоимости реализованной продукции.

Личный опыт

В качестве KPI для службы логистики у нас используются «Время выполнения заказа от заявки до доставки» (в рабочих часах), «Целостность доставленных товарно-материальных ценностей» (в рублях). Для складской службы — «Сохранность товарно-материальных ценностей» (в единицах продукции), «Оперативность изъятия товарно-материальных ценностей» (рассчитывается как время от момента подачи заявки до ее выполнения, в рабочих часах)

Отдел маркетинга

Эффект от проведения маркетинговых мероприятий определить довольно трудно, так как нельзя однозначно сказать, что именно вызвало рост продаж товара — промоакция или исключительно старания менеджеров по продажам. Поэтому можно принять как допущение, что рост продаж по рекламируемой продукции сверх определенного уровня (допустим, более 5% от плана) — заслуга отдела маркетинга. В этом случае показатель эффективности работы отдела маркетинга может рассчитываться как соотношение затрат этого подразделения к приросту фактической выручки компании над плановой величиной (свыше 5%) — по товарам, в отношении которых в отчетном периоде проводились маркетинговые мероприятия.

Пример 2

Компания принимает решение об участии в промоакции магазина с целью продвижения своих товаров А и В, что обходится ей в 8 тыс. руб. Помимо этого, за 15 тыс. руб. в магазине были арендованы стеллажи для размещения продукции А. Промоакция длилась 15 дней. По итогам месяца продажи по продукции А выросли на 12% по отношению к плановой выручке и составили 780 тыс. руб., по продукции В — на 8%, достигнув соответственно 560 тыс. руб. Порог в 5% от плана по обеим позициям превышен, следовательно, можно провести расчет и сравнить эффект от маркетинговых мероприятий по товарам А и В. Затраты по товарной позиции А за месяц составили 34 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — за выкладку на стеллажах; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). По позиции В затраты достигли 19 тыс. руб. (4 тыс. руб. — участие в акции; 15 тыс. руб. — зарплата бренд-менеджера). Рассчитаем прирост выручки по продуктам А и В:
- прирост выручки по продукту А = (780 000 × (12% - 5%) / 100% = 54 600 руб.;
- прирост выручки по продукту В = (560 000 × (8% - 5%) / 100% = 16 800 руб.

Далее проведем расчет эффективности промоакций продуктов А и В:
- эффективность промоакции продукта А = 100% - (34 000 / 54 600) × 100) = 37,7%;
- эффективность промоакции продукта В = 100% - (19 000 / 16 800) × 100) = -13,1%.
Получается, что промоакция продукта А содействовала увеличению продаж более чем на треть, в то время как эффективность промоакции продукта В с учетом затраченных денег оказалась отрицательной, то есть мероприятие не окупилось.

Отдел закупок

Для оценки деятельности отдела закупок автор предлагает использовать длительность полного цикла движения товара (товарный цикл), то есть период прихода товара от поставщика на склад плюс время нахождения на складе. Понятно, что чем меньше времени занимает движение товара к покупателю, тем лучше.

Можно порекомендовать также сравнить товарный цикл с денежным. Поскольку последний включает в себя период отсрочки и поставщику, и покупателю, сравнение правильнее проводить следующим образом. Период прихода товара на склад следует сравнивать с отсрочкой платежа поставщику (предпочтительнее, если последняя будет больше, чем время нахождения товара в пути). Время нахождения товара на складе сравнивается с отсрочкой покупателю (желательно, чтобы последняя была меньше, чем время прихода товара к покупателю).

Еще один распространенный показатель — оборачиваемость запасов (иногда также коэффициент товарного запаса). В классическом варианте он рассчитывается как отношение выручки от реализации к сумме товарно-материальных запасов, однако более точен расчет с использованием себестоимости, а именно:
Коэффициент товарного запаса = Себестоимость реализованной продукции × 2 / (Запасы на начало периода + Запасы на конец периода).

Если на предприятии складской учет автоматизирован, можно также определять количество и сумму заказов, которые были исполнены, по отношению к общему числу заказов. При этом нормой, как правило, считается показатель в 95–97%.

Мнение эксперта

Сергей Фирстов, директор по экономике и финансам ОАО «Гипросвязь» (Москва)

Для бухгалтерии можно выделить следующие KPI (для каждого показателя в зависимости от его значимости установлен вес).

Непревышение бюджета затрат подразделения

(ФОТ, начисления на ФОТ, канцелярские и хозяйственные материалы по нормативу (руб./чел.), накладные расходы по нормативу (электроэнергия, теплоэнергия, охрана, уборка). Оценка происходит по формуле: «1 - факт/план (по модулю)». Таким образом, как за перерасход, так и за экономию при превышении допустимого уровня отклонений фактическое значение показателя снижается. Весовой коэффициент 0,6.

Пример 1. План затрат 1 000 000 руб., факт 1 200 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 - 1 200 000 / 1 000 000) × 100% = 20% (перерасход). При отклонении более чем на 5% (допустимый уровень перерасхода) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат составит 0,48 (то есть, 0,6 × 0,8).

Пример 2. План затрат 1 000 000 руб., факт 800 000 руб. Отклонение рассчитывается по формуле (1 - 800 000 / 1 000 тыс.) × 100% = 20% (экономия). При отклонении более чем на 10% (допустимый уровень экономии) значение показателя уменьшается. При весовом коэффициенте 0,6 результат — 0,6 × 0,8 = 0,48.

Больший уровень отклонений говорит либо о том, что планирование было недостаточно точным, либо плановые показатели не были своевременно откорректированы. Для стимулирования снижения издержек экономия может учитываться при подведении итогов по показателю как перевыполнение показателя, а экономия влиять на вознаграждение сотрудников».

Своевременная подготовка и сдача отчетности (контроль сроков, установленных внутренними регламентами, контроль сроков сдачи налоговой и бухгалтерской отчетности). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность срыва сроков и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.

Например, для бухгалтерии крупной компании с большим количеством структурных подразделений, как правило, устанавливаются внутренние промежуточные сроки подготовки отчетности. На определенном этапе (например, реорганизация) может допускаться несоблюдение сроков. Поэтому устанавливается следующая градация значений показателя:
– соблюдение сроков — показатель выполнен;
– несоблюдение сроков, не повлекшее срыва внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 50%;
– несоблюдение сроков, повлекшее срыв внешних сроков сдачи отчетности, — снижение значения показателя на 100%.

Качество подготовки отчетности (наличие корректировок отчетности, пересдача деклараций). Оценка: «да/нет», либо по интегрированному показателю, в котором допускается возможность корректировки отчетности и устанавливается градация. Весовой коэффициент 0,2.

Отдел персонала

Для оценки отдела персонала можно внедрить показатель доли сотрудников, проработавших в компании более 12 месяцев, в средней штатной численности. Можно ранжировать этот показатель: разделить сотрудников на группы по продолжительности работы, присвоить каждой группе коэффициент (чем дольше человек работает, тем выше коэффициент) и проводить расчеты за определенный период. Например, отношение количества всех сотрудников с учетом проработанного времени (количество сотрудников, проработавших более 6 месяцев, × 1 + количество сотрудников, проработавших более 12 месяцев, × 2,5 + количество сотрудников, проработавших более 24 месяцев, × 4 + …) к общей численности штата на определенный момент времени. Очевидно, что чем выше данный показатель, тем лучше для компании.

Еще один показатель, который имеет смысл применить для оценки работы отдела персонала, — это стоимость подбора сотрудников. Он рассчитывается как отношение суммарных затрат на содержание отдела персонала к среднему фонду оплаты труда за определенный период (месяц, квартал и пр.). Соответственно, чем ниже значение данного показателя, тем выгоднее для компании.

И, наконец, можно использовать коэффициент текучести кадров, определяемый следующим образом:
Коэффициент текучести персонала = (Количество вновь принятых сотрудников за период N + Количество уволившихся за период N) / Среднесписочная численность за период N.

По мнению автора, для компании предпочтительно, чтобы показатель текучести персонала стремился к нулю. Если же его значение достигает 0,5, то ситуация с персоналом явно далека от нормальной, поскольку за расчетный период произошла смена половины штата. Нормой в случае с названным показателем можно считать 0,05-0,1, за исключением, пожалуй, ситуации, когда ведется активный набор новых сотрудников в компанию в связи с расширением бизнеса.

Личный опыт

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

В нашей компании для отдела персонала используются такие показатели, как «Скорость выполнения заявки» (рассчитывается как срок от подачи заявки до оформления сотрудника; в рабочих часах), «Текучесть кадров» (продолжительность работы сотрудника в годах), «Затраты на дополнительное обучение сотрудников» (в рублях на одного работника).

Финансовая служба

Для финансовой службы можно рассчитывать соотношение стоимости содержания службы к валовой прибыли компании. Нормативная величина этого коэффициента индивидуальна для каждого предприятия и зависит от функций, за которые отвечает финансовая служба, и соответственно от затрат, которые относятся на ФЭС как на ЦФО. Например, в нашей компании к компетенции финансовой службы, помимо финансовых, относятся административно-хозяйственные и юридические функции (соответственно АХО и юридический отдел входят в состав финансовой службы). Затраты по ним включаются в бюджет ЦФО. Норматив по затратам ФЭС составляет 4,5%.

Для оценки эффективности финансовой службы могут применяться также показатели, характеризующие деятельность отдельных ее подразделений.

Казначейство. Для казначейства рекомендуется использовать отношение суммы оплаты за банковское обслуживание и процентов по полученным кредитам к величине поступлений по банковским счетам и суммам полученных кредитов (телу кредита) за месяц или квартал.

Данный показатель следует сравнить со средними значениями по отрасли (если такая информация имеется) или c отношением затрат на содержание казначейства к величине прихода по банку и полученным кредитам. Желательно, чтобы показатель содержания казначейства был меньше затрат на банковское обслуживание и выплату процентов.

Кроме того, можно применить показатель финансового рычага — отношение всех заемных средств, включая товарные кредиты, к собственному капиталу. О нормативе этого показателя ведется много дискуссий в профессиональном сообществе, что вносит еще большую неясность в вопрос, какую величину считать пороговым значением. В западной литературе речь идет о нормативе 2/3, в российских источниках нормативные показатели доходят до 1,5.

Личный опыт

Работу казначейства мы оцениваем по стоимости привлеченных ресурсов и своевременности проведения платежей. Что касается оценки стоимости финансирования, то речь идет не об отдельно взятом кредите, а о средней стоимости кредитов за прошедший период. То есть один кредит может быть более дорогим, другой более дешевым: оптимизировать их стоимость с учетом процентных платежей — задача руководителя казначейства. Для каждого показателя эффективности устанавливается вес, исходя из понимания руководителя, что для него важнее: например, своевременность проведения платежей — вес 40%, а стоимость привлеченных ресурсов — 60%.

Бухгалтерия. Для бухгалтерии рекомендуется нормировать показатель «Отношение суммы уплаченных налогов к выручке», чтобы у сотрудников не возникло соблазна занижать сумму налогов к уплате. В текущем периоде подобные манипуляции могут принести желаемый результат, дав «нужную» картину эффективности ЦФО, но в дальнейшем это обернется для компании значительными издержками из-за претензий налоговых органов и потери деловой репутации.

При нормировании налогов на фонд оплаты труда в торговой компании необходимо учитывать, что часть окладов сотрудников коммерческой службы не фиксирована, то есть представляет собой бонусы (к примеру, определенный процент от выручки). Следовательно, недостаточно запланировать 26% от ФОТ на единый социальный налог, необходимо также учесть начисления на бонусную часть.

Суммы штрафов и пеней, начисленные за несвоевременную уплату или неверное исчисление налогов, также могут стать критерием оценки деятельности бухгалтерии: при правильном расчете и своевременной уплате налогов в бюджет штрафы и санкции исключены.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

Для оценки работы бухгалтерии мы применяем два показателя — качество работы с внутренними клиентами, то есть отсутствие нареканий от смежных подразделений (оценивается количество жалоб), и качество работы с документами (оценивается количество допущенных ошибок). Один из KPI для руководителей бухгалтерии — прохождение налоговой проверки, причем этот показатель выражается в сумме выставленных претензий. Для российских предприятий обычная практика, когда налоговая проверка выявляет какие-либо нарушения, поэтому целевая сумма этого KPI, как правило, выше нуля.

Планово-экономический отдел. Какой бы показатель ни был выбран для оценки этого подразделения, он так или иначе будет связан с процентом выполнения плана компанией и соблюдением показателей бюджета. Для ПЭО можно применить, например, процент исполнения плана при определенном допустимом проценте отклонений от плана по доходной и расходной частям бюджета (например, 5%). Таким образом, эффективность работы планового отдела будет оцениваться по фактическим отклонениям сверх 5% от плана. Обратите внимание, что допустимый процент отклонения определяется экспертным путем и является индивидуальным для каждой компании: строгого норматива здесь быть не может, поскольку многое зависит от качества планирования в конкретной организации, а также от пожеланий руководства. Кроме того, может применяться как один показатель к бюджету в целом, так и несколько — к различным его статьям. Так, в нашей организации выполнение плана оценивается по двум показателям: выполнение плана продаж — допустимое отклонение 1–2%, и EBITDA — допустимое отклонение 5%.

Личный опыт

Дмитрий Долбик, финансовый директор ООО «Маркон» (Москва)

В нашей компании внедрена система сбалансированных показателей, ключевые из них декомпозированы до уровня каждого подразделения, каждого сотрудника, в том числе финансового директора. Для оценки его деятельности мы используем такие показатели, как «Процент выполнения инвестиционного плана», «Процент выполнения кредитного плана», «Доля отчетов, представленных с опозданием» и др. Например, показатель «Процент выполнения кредитного плана» отражает эффективность расчетов с кредиторами по заемным средствам Соблюдение плана анализируется отдельно по привлечению кредитных ресурсов и погашению кредитных обязательств. Расчет производится следующим образом:

где CP — процент выполнения плана по привлечению (погашению) заемных средств, %; P i — i-й платеж по получению (погашению) заемных средств, запланированный в отчетном периоде, млн руб.; k i — коэффициент своевременности оплаты i-го платежа от 0 до 1 (1 — платеж проведен в рамках договорных сроков; 0,5 — платеж проведен с опозданием; 0 — платеж не проведен в отчетном периоде); n — количество платежей по получению/погашению заемных средств, запланированных в отчетном периоде.

Целевое значение показателя выполнения кредитного плана должно быть не меньше нормативного значения (90%). Существенные отклонения от норматива говорят о недостаточно эффективной и планомерной работе с кредитными учреждениями. Плановые сроки платежей по получению (погашению) кредитов и займов определяются по заключенным кредитным договорам. Исходными данными для расчета показателя является внутренняя финансовая отчетность компании.

Нормативы KPI

При расчете ключевых показателей деятельности непременно появится необходимость сравнивать их значения с какими-либо нормативами. Если при этом показатель нестандартный (отсутствует в методологической литературе), то возникнет вопрос, как определить правильные нормативы для KPI.

Первоначально нормативы можно вывести эмпирическим путем или методом экспертных оценок, при необходимости корректируя их в дальнейшем. В «Агама Трейд» нормативные значения были определены опытным путем для всех ЦФО, поскольку в базах данных накоплено достаточно информации по затратам ЦФО в предыдущих периодах. В первую очередь в компании определились с базой распределения для каждого ЦФО, то есть с какими финансовыми показателями следует соотносить затраты того или иного центра (например, затраты коммерческой службы — с величиной продаж, затраты казначейства — с величиной прихода по банку и кредитам и т.п.). Далее, исходя из имеющейся статистики, фактические затраты отделов соотнесли с утвержденной базой распределения (опять же по факту).

Поскольку эффективность определяется главным образом в относительных показателях, на первое место выходит не математическая точность при расчете норматива, а динамика показателей. Приняв за норматив фактические значения первого расчетного периода, можно соотносить их с эффективностью следующих временных отрезков. При этом показатели с лучшими значениями автоматически становятся нормативом, вытесняя предыдущие показатели. Таким образом, происходит постоянное повышение планки эффективности.

Если бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, к нормативным показателям эффективности можно предусмотреть поправочные коэффициенты. Например, пик продаж автомобилей приходится на апрель — сентябрь, затем до конца года некоторое затишье, а в начале года еще больший спад. В такие периоды клиентов привлекают различными скидками, что уменьшает валовую маржу (выручка минус себестоимость) компании. Между тем общехозяйственные затраты (например, зарплата менеджеров или аренда) остаются на прежнем уровне. В такой ситуации на период пика продаж устанавливается базовый норматив деятельности отдела. Например, норматив содержания финансовой службы к валовой прибыли 4%, на период с сентября по декабрь вводится повышающий коэффициент 1,2 (норматив в этом периоде становится 4,8%), а для новогоднего спада — 1,35 (норматив затрат на содержание отдела равен 5,4%).

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

KPI определяются не столько на основании статистики, сколько с учетом стратегической цели, которую ставит перед собой организация: показатели должны быть направлены на ее достижение. Сформировав общую стратегию, необходимо проанализировать бизнес-процессы компании. Если они не устраивают руководство, KPI устанавливаются исходя из целей, которых необходимо достичь. После проведения первой оценки степени достижения KPI можно судить, насколько верно они были установлены (были ли завышены, занижены, реальны для достижения). По результатам анализа нормативы для показателей на следующий период могут быть изменены. Например, компания хочет увеличить оборачиваемость кредиторской задолженности на 30% и устанавливает соответствующий показатель для отдела закупок. В момент постановки цели неизвестно, завышен показатель или нет, поскольку такой амбициозной цели ранее никто не ставил. По прошествии периода оказывается, что он завышен, оборачиваемость удалось увеличить всего на 10%. Норматив по KPI для следующего периода снижается.

Николай Белокопытов, финансовый директор ОАО «Синергия» (Москва)

Набор базовых индикаторов обычно остается без изменения, что позволяет нарабатывать статистическую базу и проводить качественный анализ. Однако мы реагируем на рынок, на перемены внутри компании, поэтому с течением времени возможен пересмотр некоторых показателей и появление новых.

Отчетность по KPI

Динамика показателей эффективности подготавливается и представляется руководству совместно с финансовой отчетностью. Периоды, за которые составляются отчеты по показателям, зависят от потребностей менеджмента. Так, с 2007 года в нашей компании показатели эффективности анализируются ежемесячно.

Личный опыт

Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)

В нашей компании мотивация персонала с использованием KPI внедрена с 2006 года. Отчеты по показателям мы формируем раз в месяц. Помимо этого, есть годовые и квартальные показатели. Период, который охватывает показатель, зависит от уровня сотрудника. Рядовой работник оценивается ежемесячно; если работа такого сотрудника связана с долгосрочными результатами труда, то оценка проводится раз в квартал. Это касается, к примеру, бухгалтеров. Руководителя среднего звена сложно оценить в краткосрочной перспективе, поэтому его работа обычно оценивается ежеквартально. А деятельность высших менеджеров — один раз в год, что совпадает с подведением итогов по исполнению годового бюджета.

Не так важно, насколько сложна система ключевых показателей деятельности в вашей компании — внедрена полноценная BSC либо применяются отдельные ее компоненты, разработаны показатели собственными силами либо с привлечением консалтинговой компании. Главное, что, применяя KPI для центров финансовой ответственности, в том числе для центров затрат, стараясь сделать их систему максимально гибкой, компания делает еще один шаг к более эффективному управлению своими активами и капиталом.

Примечания:

1. Грузооборот = Общий тоннаж к общему километражу доставок: 1,5 млн кг и 65 тыс. км в текущем периоде; 1,45 млн кг и 65 тыс. км в прошлом периоде.

2. Объем склада 20 тыс. м 3 . Приход товара на склад за текущий период — 19 млн руб., за прошлый период — 15 млн руб.

3. Товарные запасы: на конец текущего периода — 17,415 млн руб., на начало текущего периода — 14,83 млн руб., на начало прошлого периода — 13,9 млн руб.

4. Чистая выручка = Выручка - Возвраты - Скидки.

5. Предполагаем, что фактический финансовый результат в текущем периоде меньше запланированного на 6% и в прошлом периоде — больше запланированного на 7%.

6. Сумма уплаченных в бюджет налогов в текущем периоде — 1,6 млн руб., в прошлом — 1, 2 млн руб.

7. Сумма ФОТ в текущем периоде — 2,5 млн руб., в прошлом — 2,46 млн руб.

8. Число работников в обоих периодах одинаково 140 чел. В текущем периоде уволились 2 чел., принят 1 чел.; в прошлом периоде уволился 1 чел.