Это одна из наиболее важных процедур процесса управления. Она предполагает не только расчет коллективной экспертизы, но и использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решения, дополнительного обмена информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений, согласования, поиска компромисса. Повышение надежности экспертных оценок при разработке важных стратегических и тактических решений - одна из проблем эффективного управления предприятием. Важное место в экспертных технологиях занимают коллективные экспертизы.
Особенности коллективной экспертизы состоят в следующем :
1. Более полное представление о ситуации. Опыт проведения экспертиз показывает, что отдельные эксперты нередко представляют достаточно детально различные аспекты анализируемой ситуации. Объединение и сопоставление экспертных заключений позволяет получить более полную картину объекта экспертизы.
2. Выявление заведомо неконкурентных вариантов. Сопоставление различных точек зрения способствует выявлению альтернативных вариантов, использование которых нецелесообразно.
3. Выявление верных "еретических" суждений. Правильные решения порой могут предложить высококлассные специалисты, глубоко разбирающиеся в узкой профессиональной области. Мнение таких экспертов может существенно отличаться от мнения большинства, но именно оно может оказаться верным.
4. Получение объективных оценок. Мнения отдельных экспертов содержат оттенок субъективизма. Поэтому обсуждение экспертных заключений (предусматриваемое рядом экспертных процедур) повышает их объективность. Этому же способствуют процедуры выработки коллективных экспертных суждений и оценок на основании индивидуальных суждений и оценок.
5. Получение оценок повышенной надежности. Экспертные заключения, получаемые в результате коллективных экспертиз, во многих случаях оказываются более взвешенными, устойчивыми при поступлении дополнительной информации, обоснованными и надежными.
Существуют некоторые свойства коллективных решений, которые необходимо учитывать при обработке экспертной информации и выработке экспертных заключений по определению предпочтительности альтернативных вариантов. В их составе такие свойства:
Независимости. Результирующая коллективная экспертная оценка не зависит от добавления новых или исключения части старых рассматриваемых вариантов;
Непредвзятости. В результирующей коллективной оценке принципиально могут быть реализованы все возможные сочетания сравнительной предпочтительности вариантов решений;
Монотонности. Если какой-либо из экспертов изменил мнение в сторону коллективного, то результирующая коллективная оценка не изменится;
Ненавязанности. Всегда можно подобрать такие оценки сравнительной предпочтительности альтернативных вариантов, что в одном случае один альтернативный вариант будет лучше другого, а в другом случае - наоборот;
Отсутствия диктата. Не должно существовать сравнительной оценки альтернативных вариантов, данной одним из экспертов, которая принималась бы в качестве результирующей, независимо от сравнительных оценок, данных другими экспертами;
В литературе эти свойства, сформулированные строго математически, называются условиями Эрроу. Практика показывает, что одновременное их выполнение для результирующей коллективной оценки невозможно (так называемый парадокс Эрроу).
Важное значение в экспертных оценках имеют методы организации и проведения экспертиз. Рассмотрим некоторые из них.
Метод комиссий состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате открытого или тайного голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущества метода комиссий: возможен рост информированности экспертов за счет обсуждения обоснования экспертных оценок, и обратная связь - под воздействием полученной информации эксперт может изменить первоначальную точку зрения. Однако метод комиссий обладает и недостатками. В частности, отсутствие анонимности, что может приводить к проявлению конформизма; дискуссия нередко приобретает характер полемики наиболее авторитетных экспертов; различная активность экспертов, часто не совпадающая с их компетентностью; публичность высказываний сочетается порой с нежеланием некоторых экспертов отступить от ранее высказанного мнения, хотя оно в ходе дискуссии может претерпеть изменения.
Экспертиза по методу суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. Состав экспертов делится на две группы. Одна объявляется сторонниками рассматриваемой альтернативы и выступает в качестве защиты. Другая объявляется ее противниками и пытается выявить отрицательные стороны. Существует и третья сторона, которая регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение.
Одним из распространенных методов проведения экспертиз является метод "мозговой атаки". Основная его направленность - выявление новых идей. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.
Метод "мозговой атаки" характеризуется открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих суждений; во-вторых, предлагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета их сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предложений и на основе их обобщения формулируется решение. Достоинством данного метода является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.
В рамках использования данного метода может применяться принцип Парето. А именно, после регистрации идей, исходя из соотношения 20:80, отбирается из всей совокупности каждым из присутствующих 20% идей, с их точки зрения наиболее заслуживающих внимания. Данный выбор также фиксируется. Далее в качестве основных идей по решению проблемы отбираются те из них, которые набрали большее количество очков (чаще отбирались присутствующими). Например, по решению проблемы было высказано 40 идей. Согласно принципу Парето из них следует отобрать 8 (20%), принципиально способствующих решению задачи. Каждый специалист делает такой выбор, производя соответствующие отметки. В конечном счете выявляется 8 идей, чаще всех попадавших в выборку. Они и берутся за основу для углубленной проработки и решения проблемы. В методе "мозговой атаки" существенная роль принадлежит руководителю, проводящему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло. Однако если руководитель стремится выделить лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы оказывается менее значительным.
Метод Дельфы. Разработанный Хелмером и Делки, он является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Сегодня этот метод представляет собой по существу группу методов, объединенных общими требованиями к организации экспертных процедур и форме получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой.
Экспертизы по методу Дельфы проводятся в 4 тура. На первом туре экспертам сообщается цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Во втором туре им предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших "крайние" точки зрения. Третий и четвертый туры не отличаются от второго. Характерной особенностью метода Дельфы является уменьшающийся от тура к туру разброс оценок экспертов, их возрастающая согласованность. Однако иногда наблюдается поляризация различных точек зрения, что может объясняться наличием среди экспертов представителей различных научных школ, специалистов различных профилей.
Метод прогнозного графа. Качество прогнозов зависит от корректно организованной экспертизы и обработки ее результатов. Известным методом экспертиз сложных систем, используемых при прогнозировании, является метод прогнозного графа. Он включает несколько этапов. Центральное место в нем занимает формирование прогнозного графа. На первом туре составляется предварительный список промежуточных целей, необходимых для достижения конечной. Эксперты указывают специалистов, способных оценить возможность реализации каждой из указанных ими промежуточных и конечной целей. На втором туре анализу подвергается уже не конечная, а промежуточные цели, сформированные экспертами в первом туре. Эксперты второго тура имеют право корректировать цели, сформулированные в первом туре. Последующие туры экспертизы аналогичны второму. Процедура заканчивается при достижении того уровня целей, при котором не требуется проведения дополнительных исследований и разработок.
Метод сценариев. Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Разработка таких сценариев способствует своевременному осознанию потенциальной опасности, с которой сопряжены варианты управленческих воздействий или неблагоприятное развитие событий. Прообразом метода сценариев может служить решение М. И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Прослушав различные варианты возможных действий, определяющих различные сценарии развития войны с французами, оценив их сильные и слабые стороны, полководец пришел к непопулярному (как оценили бы теперь), но единственно верному решению - оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило его правоту, война была выиграна. Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел, с последующим исключением невозможных ситуаций, расширяет горизонт анализа, альтернативных вариантов сценариев. Перечень возможных вариантов развития событий позволяет обнаружить критические ситуации для принятия решений, потенциальные последствия предлагаемых альтернатив и выбор на этой основе наиболее эффективной.
При высокой степени полезности оценки экспертов не всегда бывают точны. В принципе, оценить точность суждений эксперта возможно при тестовом характере оцениваемого показателя (когда заранее известно его значение). Этим приемом пользуются, например, при подборе состава экспертов для формирования комиссий.
Основными причинами, снижающими точность экспертных оценок, являются:
1. Использование некомпетентных экспертов из-за
Недостаточно серьезного отношения к проведению экспертизы;
Нечеткого понимания целей, характера объекта экспертизы и неполной информации о нем;
Наличия ограниченной информации об экспертах и областях их профессиональных знаний и опыта;
Отсутствия организационных механизмов, обеспечивающих возможность привлечения высококвалифицированных специалистов.
2. Недостаточная подготовленность экспертизы. Имеют место некачественная формулировка целей экспертизы, низкий организационный уровень ее подготовки и проведения, отсутствие необходимой квалификации рабочей группы, проводящей экспертизу.
3. Несовершенство используемых технологий.
4. Недостатки используемых методов обработки экспертной информации. При анализе результатов экспертизы следует обращать внимание на степень согласованности экспертных оценок, получаемых при ее проведении. Согласованность мнений комиссии может отражать тот факт, что к проведению экспертизы отнеслись формально, не придавая особого значения ее результатам, либо что эксперты при вынесении заключений и оценок проявили высокую степень конформизма. С другой стороны, несогласованность экспертных суждений может означать разное понимание экспертами цели экспертизы, а также участие в работе комиссии экспертов с противоположными интересами.
Анализ согласованности экспертных суждений необходим, так как выявление по результатам оценок коалиций экспертов-единомышленников" позволяет иногда сделать важные выводы, вскрыть причину несогласованности, повысить надежность оценок.
К типичным ошибкам экспертных оценок относятся также:
Преувеличение возможностей экспертных оценок. Необходимо правильно понимать возможности их использования. Безусловно, далеко не все существующие проблемы могут быть решены с помощью экспертов;
Излишнее увлечение количественными оценками. Немало ошибок связано с требованием организаторов экспертизы давать оценки в виде числа, так как не всегда для этого имеются основания;
Конформизм экспертов;
Некорректная интерпретация результатов. Проблемы совершенствования и развития экспертных технологий связаны с проработкой следующих направлений.
1. Формирование экспертной комиссии. При этом необходимо предусмотреть возможность эффективного взаимодействия экспертов с целью получения полной и адекватной оценки объекта экспертизы. В ее составе должны быть высокие профессионалы, имеющие опыт эффективной работы эксперта и хорошо знакомые с объектом экспертиз. Информационный обмен между экспертами необходим, прежде всего, в экспертных процедурах, целью которых является выработка альтернативных вариантов решений в сложных ситуациях. Так, в основе экспертных процедур метода "мозговой атаки" лежит активный обмен информацией с обязательным приведением аргументации как в поддержку высказанной идеи, так и против нее. Без эффективной организации такого обмена информацией уровень подготовленности управленческих решений значительно снижается.
2. Организация и проведение экспертиз. Наличие аналитической группы, профессионально владеющей технологией организации и проведения экспертиз, методами получения и анализа экспертной информации - одно из условий эффективности экспертиз. Совершенствованию методов экспертных оценок посвящен ряд работ. Они касаются систематизации разновидностей метода Дельфы. Дальнейшее развитие получают методы "мозговой атаки", сценариев, ситуационного анализа.
3. Получение достоверной экспертной информации. К числу основных проблем в этой части относятся: представимость экспертной информации, однозначность измерений, адекватность, что весьма важно для определения корректных преобразований экспертной информации.
4. Определение результирующих экспертных оценок.
5. Многокритериальные оценки.
6. Корректная обработка и анализ результатов экспертиз.
7. Компьютерные системы поддержки. Автоматизированные системы включают технологическое сопровождение, необходимое автоматическое и информационное обеспечение процесса экспертного оценивания для организации и проведении экспертиз специфического характера.
В управленческой практике последнего времени среди современных информационных технологий известна Система поддержки принятия решений (СППР). Существуют разные точки зрения относительно определения данной системы. Ее характеризуют как:
универсальную экспертную систему;
усовершенствованную автоматизированную систему принятия решений;
интерактивную, реализованную на компьютере систему, допускающую простой доступ к моделям и информации, используемым при разработке решений.
Обобщая приведенные характеристики, можно сделать вывод, что СППР предназначена для информационной поддержки менеджеров в процессе разработки управленческих решений. Область применения СППР - это прежде всего слабоструктурированные проблемы, для которых характерно наличие неопределенности, а следовательно, поиск оптимального решения и имеющихся альтернатив. По некоторым данным СППР широко используются в значительной части коммерческих организаций. Около 50% высших руководителей что-либо знают, либо слышали об СППР в своей области деятельности.
Основными принципами эффективного использования данной системы являются :
Обеспечение в необходимом объеме информацией о ситуации, требующей решения;
Оперативный поиск информации, в частности сбытовых подразделений, постоянных потребителей;
Нахождение системы в постоянном эволюционном развитии, причем последующая ее версия должна качественно сопоставляться с предыдущей;
Каждая последующая версия должна наращивать возможности системы за счет дополнительных резервов по генерированию альтернативных вариантов решений, отчетов по принимаемым решениям, интегрированию управленческой информации.
СППР представляют собой реализацию управленческих технологий, основанных на широком использовании возможностей современных ЭВМ. Системы должны располагать достаточно мощными базами данных для обеспечения информационной поддержки как при индивидуальном, так и коллективном принятии решений, а также в нестандартных ситуациях. В них предполагается использование опыта и знаний высококвалифицированных специалистов, чтобы обеспечить более высокое качество разрабатываемых решений, то есть предусмотрена активная роль человека.
Исходной посылкой обеспечения эффективности решений является четкое определение их целевой направленности.
1. Каковы основополагающие принципы разработки решений?
2. Назовите методы подготовки управленческих решений.
3. В чем состоят роль и функции руководителя в процедуре разработки решений.
4. Охарактеризуйте особенности различных подходов к организации разработки решений.
5. Единоличные, групповые (коллегиальные) и коллективные решения. Их достоинства и недостатки.
6. Демократические формы принятия управленческих решений: отечественный и зарубежный опыт.
7. Каковы особенности экспертных оценок как метода разработки решений?
8. Назовите методы организации и проведения экспертиз.
9. Что понимается под СППР?
10. В чем состоят особенности системного подхода к разработке решений, его отличия от традиционного?
11. Правильные решения и оптимальные решения: в чем их различие?
Cтраница 1
Коллективное решение способствует взаимной помощи, приучает подходить к проблеме широко, дает возможность взглянуть на явление глазами других людей, повышает индивидуальную и коллективную ответственность за решения и их осуществление.
Коллективные решения принимаются на основе коллективного разума (участников группы, сотрудю позволяет избежать грубых ошибок при их разработке.
Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру.
Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при монотонном единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.
Если коллективные решения всегда основываются на коллективном порядке R (u), то наше сообщество может иметь не одно множество выбора. Предметом спора может быть меньшее подмножество В, т.е. подмножество В (из А) допустимых исходов.
Вид коллективного решения конкретизируется типом задачи, решаемой данным коллективом.
Принятие коллективных решений не сводится только к голосованию избирателей на выборах. Решения принимаются в комиссиях, жюри, коллегиях, словом, в небольших группах.
Чем характеризуются коллективные решения.
Для принятия коллективных решений нужно сравнивать альтернативы. Однако слишком многие варианты оказываются при этом несравнимыми: если одному участнику предпочтительнее один вариант, а другому - другой, то как сформировать мнение об этой паре вариантов для всего сообщества.
Эффективность принятия коллективных решений в значительной степени объясняется тем, что взаимодействие членов группы облегчает индивидуальное мышление и вовлечение в задачу.
Проолема принятия коллективного решения в наиболее общем виде состоит в таком сочетании систем предпочтении отдельных лиц, принимающих решения, чтобы можно было создать единую систему предпочтений для коллектива, состоящего из этих лиц. Ряд формальных моделей коллективного принятия решений предложен Эрроу. Отношение; является транзитивным и связанным, так же как и отношение s, обозначающее коллективный порядок предпочтения на этом множестве.
На эффективность коллективного решения задач влияет также и мотивация (si 1 5), то есть стремление к успеху. Эксперт передает аналитику один из самых дорогих в мире продуктов - знания. И если одни люди делятся опытом добровольно и с удовольствием, то другие весьма неохотно приоткрывают свои профессиональные тайны.
коллективный решение управленческий
С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества.
Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. При формировании подобной группы менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие решения, передает ответственность по принятию решения на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.
При изучении коллективного принятия решения, необходимо учесть три главных фактора, от которых зависит рациональность принимаемых решений.
Первым из таких факторов является характер задачи: группы решают различные детерминированные и рискованные, статические и динамические, простые и сложные задачи.
Вторым важным фактором является характеристика группы: коллективы, принимающие решения, различаются по величине, компетентности, структуре управления, по мотивам деятельности и т.д.
Третий параметр, который следует учитывать, -- это процедура деятельности группы. Коллектив может использовать разные методы принятия решений. Из них особенно важными являются два. Первый метод называют формальным; по этому методу группа использует строгий алгоритм, который определяет, как перейти от индивидуальных решений к групповым. Психологи, экономисты и социологи построили множество формальных методов, однозначно определяющих решение коллектива. Второй метод -- неформальный; он состоит в том, что члены коллектива вполне свободно или под определенным контролем обсуждают данный вопрос. В итоге дискуссии, заключающейся в непосредственном взаимодействии между индивидами, устанавливается наилучший вариант действия.
Как уже было отмечено, процесс принятия решения напрямую зависит от человеческого фактора. В управлении существуют целые подходы (социологический и психологический), которые основываются на влиянии сознания человека и человеческих отношений на процесс принятия решений. В рамках социологического подхода существуют три основные группы теорий, описывающих принятие управленческих решений:
- -- теория политического взаимодействия изучает процесс принятия управленческих решений с точки зрения баланса сил и интересов различных групп внутри коллектива предприятия и во внешней среде. Управленческое решение рассматривается как политический шаг, направленный на укрепление позиций определенной группы. Особое внимание уделяется воздействию референтных групп, распределению ролей и статусов в группах, логике формирования блоков и коалиций.
- -- теория коллективного обучения подчеркивает, что сложность и динамический характер внутренней и внешней сред любого предприятия в сочетании с недостатком информации и опыта превращают процесс принятия управленческих решений в процесс непрерывного обучения для руководителя и всего коллектива предприятия.
- -- теория корпоративной культуры говорит о том, что в принятии управленческих решений проявляется поведение коллектива сотрудников как единого целого. «Питательной почвой» для любого управленческого решения будет корпоративная культура -- совокупность общих для всех сотрудников предприятия убеждений и отношений. Выделяют несколько уровней корпоративной культуры: поверхностный (корпоративная символика), средний (убеждения, отношения, правила, нормы) и глубинный (ценности). Глубинные ценности играют важную роль в выборе одной из нескольких возможных стратегий предприятия. Правила и нормы важны для выбора тактических мер по реализации стратегии.
Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, самоотождествление со всем предприятием или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
Преимущества и недостатки коллективного принятия решения.
Итак, говоря о преимуществах коллективного (группового) принятия решения необходимо выделить следующее:
- 1. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления.
- 2. В группе, особенно в удачно подобранной, ее участникам, выслушивающим разные мнения по поводу задачи, легче сгенерировать свои предложения, поскольку здесь «шире и глубже» обсуждение проблемы, чем индивидуально. Под «удачно подобранной» подразумевается группа, где нет явной вражды между членами и они уважительно относятся друг к другу.
- 3. Участники группы имеют разный жизненный и профессиональный опыт, разные взгляды. Следовательно, группа может оценить задачу, по которой необходимо принять решение, более адекватно. В группе большая вероятность появления нового «свежего» решения, а также больше возможных вариантов решения.
- 4. Если решение принято группой, значит, оно осмыслено и поддержано практически всеми ее участниками и его легче воплотить в жизнь, не будет внутреннего противодействия.
- 5. В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать), вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.
- 6. Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, увеличивает эффективность принятого решения, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.
- 7. Коллективное управление, осуществляемое на основе объединения специалистов различных структурных подразделений, позволяет укреплять внутренние взаимосвязи в организации, улучшить обмен информацией.
К сожалению, у коллективного принятия решений есть свои недостатки:
- 1. Значительные расходы времени. Чтобы собрать группу, необходимое время. Кроме того, взаимодействие людей сразу после формирования группы, как правило, бывают неэффективными. Поэтому группам почти всегда нужно больше времени на то, чтобы прийти к какому-то решению, чем в случае, если оно принимается одним человеком.
- 2. Власть меньшинства. Члены группы никогда не бывают абсолютно ровными по положению. Они, как правило, имеют в организации разный статус, имеют разный уровень опыта и знания проблемы, разная степень влияния на других членов группы и уверенности в себе, разные способности выражать свои мнения и идеи. Такое неравенство приводит до того, что один или несколько наиболее влиятельных членов группы пользуются своим преимуществом и жмут на других. В итоге господствующее меньшинство часто осуществляет неадекватно большое влияние на окончательное решение группы.
- 3. Давление группы. При работе в группах отдельные их члены испытывают давление, поскольку люди стремятся быть "как все". Это нередко приводит к явлению, известному под названием групповому (или шаблонного) мышлению, которое означает отсутствие или отказ человека от личного мнения ради мнения большинства. Это форма подчинения, при которой члены группы отказываются от нестандартных или непопулярных точек зрения для того, чтобы создать видимость своего согласия с большинством. Групповое (шаблонное) мышление мешает критическому подходу и, как следствие негативно влияет на качество групповых решений.
- 4. Нечеткое распределение ответственности. Члены группы несут общую ответственность за принятое решение, но кто именно должен отвечать за конечный результат? Если решение принимается единолично, ответ на этот вопрос очевиден. При групповых решениях никто не несет ответственность.
Современная политическая, административная и экономическая жизнь немыслима без принятия коллективных решений. Коллективные решения имеют ряд преимуществ по сравнению с индивидуальными: они менее субъективны, этот метод принятия решения более демократичен, он позволяет повысить ответственность за его исполнение.
Следует отметить существенные особенности принятия коллективных решений:
а) в некоторых случаях, связанных с характером решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться более эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются стереотипы мышления. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха.
Цель коллективного принятия решений - рождение новых идей, способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал;
б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой задачи;
в) в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;
г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.
Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.
Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:
а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;
б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;
в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.
Ниже приводится перечень коллективных решений, позволяющий увидеть как увеличивается число участников (чем дальше продвигается по списку), для которых решение будет являться своим , насколько лучше они осознают его важность и с большей готовностью приступят к его реализации.
1. Решение диктатора, когда в качестве группового решения принимается предпочтение одного лица, как правило, формального лидера. При этом совершенно не учитываются предпочтения других членов группы. Решения такого типа наиболее характерны для военных организаций и наиболее эффективны при принятии решений в чрезвычайных ситуациях.
2. Незаметное решение, когда кто-то из участников высказывает предложение, по которому возникает дискуссия. В ходе дискуссии формируется решение. Четкой позиции никто сознательно не высказывает, и решение возникает само по себе.
4. Решение меньшинства, когда небольшая группа участников, поддерживая друг друга, проводит свое предложение. Те, у кого было иное мнение, при этом чувствуют, что решение провели под нажимом.
5. Компромиссное решение, когда участники, занимающие противоположные позиции, не могут договориться и в итоге принимается компромиссное решение, которое не удовлетворяет ни ту, ни другую сторону.
6. Решение большинства, когда предпочтительным признается решение, за которое высказалось такое число членов группы, которое превышает некий порог (А). При А=1/2 количества членов группы (голосов) + 1 решение называют решением простого большинства голосов; при А=2/3 – решение квалифицированного большинства; при А=1 – решение абсолютного большинства.
Таким образом, решение большинства возникает в результате голосования, поэтому считается демократичным и эффективным. Однако при этом у оставшегося меньшинства возникает ощущение, что они просто не смогли четко аргументировать свою позицию. Меньшинство ждет, когда изменится соотношение сил для того, чтобы предпринять попытку притормозить осуществление принятого большинством решения. Недостаток данной стратегии в том, что мнение меньшинства совершенно не влияет на выбор. Между тем известно, что новые радикальные идеи часто рождаются как раз у немногих людей.
7. Решение взаимопонимания возникает в результате дискуссии, которая продолжается до тех пор, пока каждый из участников не примкнет хотя бы частично к выдвинутому предложению. При этом все принимают участие в обсуждении и ощущают, что они имели возможность оказать влияние на принятое решение. Возникает консенсус , при котором решение удовлетворяет всех членов группы.
8. Единогласное решение – достаточно редкое явление. В принципе, полного единодушия достичь невозможно.
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
Управленческие решения
ББК я.. ISBN.. Л Рецензенты зам директора по научной работе Забайкальского института предпринимательства Сибирского университета потребительской кооперации..
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Все темы данного раздела:
Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении
Необходимость управленческой деятельности определяется наличием организаций, в которых люди совместно работают для достижения общих целей. Именно совместная деятельность людей, треб
Понятие управленческое решение
Принятие решения является наиболее сложным и ответственным этапом процесса управления и заключается в выборе наиболее рационального способа достижения поставленной цели. Управлять –
Функции решения в методологии и организации процесса управления
В процессе управления действия персонала не могут осуществляться стихийно. Персонал организации объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, коо
Школа научного управления
Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У.Тейлора, Фрэнка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения,
Школы и научные направления, обосновывающие новые теоретические подходы к управлению
Среди них отметим теории принятия решений и количественного подхода (начало разработок – 1950–60-е годы), ситуационный подход (1960-е годы), теории стратегии (1970-е годы), инноваци
Организационное и частное решения
Для менеджера принятие решений – постоянная и ответственная работа. Решение руководителя – это выбор им оптимального варианта действия из множества возможных. Критерий выбора, как п
Запрограммированное и уникальное решения
Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные (уникальные).
Запрограммированные решения, как правило, в
Оптимальное и правильное решения
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации.
Проблемная ситуация
Принятию управленческого решения предшествует возникновение проблемной ситуации, при которой, по мнению менеджера, расхождение между желаемым и действительным положением дел может б
Качество управленческого решения
Управленческие решения – это основной продукт профессиональной деятельности руководителя. Чем выше его служебный статус, тем больше людей находится в его подчинении, и, следовательн
Уровни принятия управленческих решений
В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку управленческого решения различают четыре уровня решений.
1. Рутинный.Рутинные решения прини
Типология управленческих решений
Классификация управленческих решений может быть проведена по множеству признаков.
По степени влияния на будущее организации.Такие решения могут быть ст
Решение о необходимости принятия решения
Способность оперативно принимать правильные решения - залог успеха менеджеров. При этом рекомендуется соблюдать следующие правила:
– собирайте все необходимые данные;
Мотивация принятия управленческих решений
На любой стадии управления принимаются управленческие решения. Научными исследованиями подтверждено, что участие в принятии решений является чрезвычайно важным мотивационным факторо
Внешние факторы принятия решения
Менеджер тем больше владеет искусством управления, чем более его мышление холистично (системно), что является хорошим подспорьем при принятии решения. В процессе принятия решений менеджер учитывает
Стратегия риска
Управленческую стратегию риска сформулировал Стефан Джобе («Мы понимаем людей и создаем атмосферу, в которой люди могут ошибаться и развиваться»). Компании поощряют своих сотрудников на обдуманный
Стратегия идей менеджмента
Высшее руководство инновационных фирм создает климат, поощряющий новые идеи, свободную, неформальную рабочую обстановку, проявляет терпимость к неудачам. Большинство идей не становятся нововведения
Стратегия действенности
Цель любой организации – достижение результатов. Достигать результатов можно только действуя. Стратегия действенности позволяет фирмам поддерживать хорошее работоспособное настроение.
Дейс
Внутренние факторы принятия решения
К внутренним факторам, определяющим характер управленческого решения, относят индивидуально-психологические особенности личности менеджера, его возраст, образование, опыт, стереотипы мышления, пс
Сбор информации
Зачастую сбор необходимой информации становится камнем преткновения для многих менеджеров, принимающих решения, поскольку:
– имеется слишком много информации, и человек не
Сообщение о решении
О принятом решении необходимо сообщить всем сотрудникам. Если вы заранее проконсультировались с ними, вероятность получить их поддержку возрастает, даже если принятое решение не впо
Общие принципы принятия решений
Основная часть сознательного мышления человека связана с принятием решений. Принятие осознанных решений является специфической особенностью интеллекта, а интеллект – что особый дар человека. Поэтом
Принцип системного подхода
Системный подход – это метод научного познания и исследования объектов, явлений и процессов на основе положений теории систем. Среди возможных способов применения системного подхода
Принцип комплексного подхода
Чтобы рассмотреть предмет, надо от него удалиться.
Народная мудрость
Широта горизонта определяется высотой глаза наблюдателя.
Степан Макаров
Принцип основного звена
.. .прочность цепи определяется наиболее слабым из ее звеньев.
А.А. Богданов
Настоящий принцип может быть применен при ранжировании целей. Этот принцип осн
Принцип здравого смысла
Под здравым смыслом будем понимать осуществление целесообразной деятельности и достижение полезных результатов с помощью надежных средств, проверенных практикой принципов и методов
Принципы и методы анализа управленческих решений
К анализу, так же как и к другим функциям менеджмента, должны быть применены научные подходы. В основе их лежат следующие специфические принципы:
1) принцип единства анализа и
Прогнозирование управленческих решений
Процесс разработки прогнозов называется прогнозированием. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в буду
Способы обдумывания проблем
Проблема – нежелательный результат.
Существует несколько способов обдумывания проблем. Вот некоторые из них:
1. Анализ и группировка вариантов и конкретизация их п
Способы принятия управленческих решений
Управленческое решение является средством разрешения проблемы и представляет собой предписание действий, перечень мер, способных привести систему в требуемое состояние или же изменить само требуемо
Интуитивные решения
Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основании ощущения того, что он правилен. Для интуитивных решений не требуется анализа ситуации. В мозг человека поступает так м
Решения, основанные на суждениях
Решения, основанные на суждениях – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Менеджер использует знания о том, что случалось в аналогичных ситуациях ранее для того, чт
Рациональные решения
Руководители принимают неверные решения из-за того, что им не удалось собрать необходимое количество информации или они не до конца продумали последствия своих решений. Иными словам
Понятия и сущность лидерства
В последние годы учеными и исследователями достигнута высокая степень согласия в отношении понимания лидерства.
Лидерство (англ. Leader) – это управленческие взаимоотношен
Функции лидера
Карьера лидера зависит не только от общих условий, но и от его личных качеств. Его успех возможен при осуществлении ряда функций. Назовем некоторые из них.
Конст
Теории и стили лидерства
Основная часть работ по проблеме лидерства появилась в 70-е годы. Известным ученым Р.М.Стогдиллом к 1974 году было проработано больше, трех тысяч работ, посвященных этой проблемати
Демократический стиль
Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Лидер, придерживающийся этого стиля, пытается находить дифф
Либеральный стиль
Лидер, использующий этот стиль руководства, для своих подчиненных является основным источником информации. При обсуждении управленческих вопросов старается уйти от конфликтов, если они при этом воз
Модель Дугласа Макгрегора
Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:
1. Люди и
Стили руководства Лайкерта
N
Стиль руководства
Характеристика стиля
1
Эксплуататорско - авторитарный
Модель ситуационного лидерства Ф. Фидлера
Американского ученого Ф. Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать э
Модель лидерства Р. Танненбаума и В. Шмидта
В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, ег
Модель лидерства Р. Хауса
В соответствии со своей моделью лидерства Р. Хаус предложил два стиля лидерства: а) стиль поддержки и б) инструментальный стиль.
Стиль поддержки по своему содержанию очень
Модель принятия решений руководителем Врума-Джаго-Йеттона
Модель, предложенная Виктором Врумом и Артуром Джаго, дополненная Филиппом Йеттоном, позволяет оценить целесообразность привлечения подчиненных к разработке управленческого решения
Подходы к разработке управленческого решения. Методы решения задач
Два основных подхода к разработке и принятию управленческих решений связаны с Х- и Y-теориями, разработанными Д. Мак Грегором:
1) авторитарный подход, когда руководитель единолично принима
Индивидуальные стили принятия решений
Для принятия правильного решения необходимо сначала обдумать проблему или задачу. Однако руководители, как правило, лишены возможности использовать аналитический подход, т.к. на них
Групповое принятие решений
Групповая форма принятия управленческого решения подразделяется на:
– коллективные (демократичные) решения, принимающиеся на основе голосования;
– коллегиальные ре
Методы решения управленческих задач
Самым древним методом решения задач является использование так называемой «хорошей идеи», которая в сущности является проявлением интуиции. Её называют управленческим «ноу-хау». В э
Метод совета с компетентными лицами
Этот метод заключается в том, что руководитель, прежде чем принять решение, должен посоветоваться с как можно большим числом компетентных лиц.
Выбор компетентных лиц - нем
Метод синектики
Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы:
1) обдумывание проблемы и поиск пу
Метод комиссий
Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод
Метод сценариев
Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее
Метод Дельфи
Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения эксперто
Эффекты, возникающие при групповом принятии решений
Каким бы методом группового принятия решений не воспользовался менеджер, в сравнении с индивидуальным решением оно всегда будет иметь преимущество. Так, у руководителя всегда есть в
Категории обстоятельств принятия решений
Часто руководителям организаций приходится готовить управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности сотрудник
Правила принятия организационных решений в условиях неопределенности
Даже в условиях неопределенности необходимо стремиться к оптимальному решению проблемы. Существует две группы правил принятия решений в такой ситуации: без использования численных з
Тайна и конфиденциальность при разработке управленческого решения
Соблюдение режима тайны и конфиденциальности может существенно повлиять на эффективность управления. Нарушение тайны (конфиденциальности) способно снизить эффективность решения и по
Глоссарий
Адвокат дьявола – официально выбранный человек, который постоянно отстаивает отличную от общей точку зрения при групповом методе принятия управленческих решений, что позволят избежать проявления эф
Проявляются два вида единогласия : реальное и мнимое . Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе - это формальное согласие с руководителем и подлинное, хотя и не высказанное в явном виде, расхождение с этим мнением. При формальном единогласии выработанное в результате групповой работы решение не принимается членами группы. То же наблюдается и среди исполнителей решения. Отрицательная роль формального единогласия состоит в том, что участники группы не высказывают своих истинных мнений.
Настоящее единогласие говорит об однородности мнений должностных лиц и участников группы по обсуждаемой проблеме. При подлинном единогласии принимаются решения, наиболее соответствующие целям организации. Коллективные решения имеют и отрицательные стороны. Заключаются они в том, что при «монотонном» единогласии участники коллективных решений постепенно теряют интерес к критике и самокритике. Там, где отсутствует критика, не бывает и деловой коллегиальной работы.
Принцип большинства. Этот принцип проявляется при наличии «коалиций». В процессе выработки коллективного мнения, когда соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: 1) разделение голосов на равные части; 2) преобладание большинства голосов; 3) абсолютное большинство голосов.
Если голоса делятся поровну, возникает ситуация кризиса при выработке решения. Тогда необходимо предпринимать дополнительные меры. Большинство голосов в этом случае может в некоторой степени способствовать успеху дела. Но решение, выработанное таким образом, с трудом принимается исполнителями.
Наиболее приемлемый вариант - абсолютное большинство голосов. Общепринятой нормой считается 2/3 голосов, что является достаточным для доминирования над участниками, сохраняющими иные точки зрения. Однако такую ситуацию нельзя считать вполне благополучной, поскольку она потенциально таит и себе возможность противодействия. Абсолютное большинство голосов при принятии решения является утверждением господства большинства над меньшинством.
Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается следующее: 1) преобладает мнение руководителя (лидера); 2) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.
Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т. п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.
Таким образом, принятие решения в иерархически организованной группе непосредственно связано с деятельностью руководителя. Эффективность решения непосредственно зависит от личности руководителя, а также его умения пользоваться властью и авторитетом.
Для коллективных решений характерны следующие явления:
1. Групповая деформация. К групповой деформации относятся ошибки, расхождения во мнениях, недопонимание и т. п. Они свойственны групповому мышлению и не являются случайностью. Следует при этом отметить :
конформизм мышления, проявляющийся в том, что некоторые члены группы поддаются влиянию других лиц и свою позицию подстраивают под мнение руководителя или большинства;
защитные тенденции, проявляющиеся в том, что член группы желает оградить свое «Я» от посягательств со стороны других. Многие с трудом переносят критику в свой адрес, и поэтому они при обсуждении проблемы стремятся противостоять мнению большинства и позиции самого лидера;
тенденциозный подбор фактов. Это явление выступает в виде устойчивых стереотипов мышления;
сверхскептицизм, проявляющийся в своеобразном стремлении достичь более высоких результатов.
Такое явление обусловлено несколькими факторами (В.А. Розанова):
разделением ответственности. В группе, где принимается коллективное решение, ответственность за него разделяется между участниками группы. Это уменьшает страх передвозможной неудачей;
ценностью риска, так как риск веселит сердце, люди не стремятся его избегать.
В зависимости от соотношения ожидаемого выигрыша и ожидаемого проигрыша риск может быть оправданным при реализации соответствующего действия. Выделяются два вида ситуаций :
ситуация типа «уровень притязаний», при которой успех и неуспех оцениваются по шкале достижений;
ситуация, когда неуспех влечет за собой наказание, применение санкций.
3. Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого решения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи.
Лидер дискуссии организует и деятельность группы. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.
Г.Н. Смирнов описывает пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчиненному .
Стиль побуждения приносит наиболее высокие результаты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в многочисленных вариантах: подчеркиваются деловые достоинства работника; высказывается уверенность в его возможностях; оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных заданий; оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками; подчеркиваются его инициатива и исполнительность; внушается, что работник может сделать больше, чем кажется ему самому; оцениваются его предыдущие успехи; усиливается значимость задания в развитии профессиональных качеств работника; усиливаются престижные устремления.
Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в отношениях с руководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.
Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при возникновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несогласие, недоверие).
Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполнителя путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, признав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.
Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту исполнителя, к практике совместной деятельности.
Увещевательный стиль.
Применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:
когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки.
когда поручаемая работа не входит в обязанности исполнителей или же является сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.
Стиль понуждения. Может быть применен при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.
Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Это, как правило, открытое предупреждение: «Если вы не выполните это задание, наши отношения испортятся еще больше».
Использование данного стиля оправдано, особенно при формировании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.
Стиль принуждения. Предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком , часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения - это метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интересе.
Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и применяя в полной мере власть, не может добиться осознанного исполнения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение этого стиля незначительно.
Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает совмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный подход к каждому исполнителю.
Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно рассчитывать на разум, можно попытаться сформулировать ряд практических советов или неких правил поведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.
Учитывайте, что когда доминируют эмоции, человеку непросто отвечать за свои слова и поступки.
Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».
Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему , имея в виду вопрос: «Что будет, если выход из проблемы не будет найден?».
При обоюдном раздражении и агрессивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над собой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.
Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке, этим вы обяжете и партнера к ответной реакции.
Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собеседника с эмоций на осмысление ситуации.
Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте свое превосходство.
Не обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за возникшую ситуацию.
Вопросы для промежуточного контроля
Назовите принципы принятия коллективных решений?
Какие явления характерны для коллективных решений?
