Срезы внутренней среды организации
Внутренняя среда оказывает непосредственное воздействие на производство и реализацию продукции, и лучше поддается контролю со стороны руководства. Поэтому анализ внутренней среды должен проводиться наравне с анализом внешней среды и должен быть направлен на определение возможностей, потенциала, а также на выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами на рынке.
Примечание 1
Внутренняя среда состоит из нескольких срезов, которые включают в себя набор процессов и элементов, которые в совокупности определяют потенциал организации. Срезы организации подразделяют на:
- производство;
- организационную структуру;
- финансовые ресурсы;
- маркетинг;
- кадры;
- организационную культуру.
Производственный срез включает в себя производство продукции, снабжение, ведение складов, обслуживание оборудования, новые разработки.
Организационная структура включает в себя процесс коммуникации между работниками, общую организационную структуру организации, нормы и правила в организации, распределение прав и ответственности, иерархию.
Финансовый срез включает в себя процессы, обеспечивающие движение денежных потоков в организации.
Маркетинговый срез включает в себя стратегию реализации продукции, ценообразование, продвижение продукции на рынке, выбор рынка быта, систему распределения продукции.
Кадровый срез включает в себя взаимодействие руководства и подчиненных, наем и обучение сотрудников, продвижение сотрудников, систему стимулирования и мотивации, характер отношений между работниками.
Организационная культура исполняет роль либо ограничителя возможностей организации, либо становится опорой для выживания в конкурентной борьбе. Культура показывает, насколько хорошо работники будут выполнять свои обязанности, как они взаимодействуют между собой и с руководством.
Помимо срезов внутренней среды, которые представляют собой основные составляющие организации в целом и присущи любой организации, принято выделять ряд факторов внутренней среды, которые являются переменными и зависят от характера деятельности, рынка, состава организации и т.д.
Внутренние переменные организации
Переменные входят в состав внутренней среды, но не имеют строгих характеристик, в отличие от срезов, которые в основном определяются функциональным составом отделов организации. Но без внутренних переменных говорить о внутренней среде и анализировать ее невозможно.
1. Цели. Это желаемый результат, которого стремится добиться организация в процессе деятельности. Цели разрабатываются руководством, а потом доносятся до работников. Цели позволяют рядовым сотрудникам увидеть картину работы организации, дают направление деятельности. Общие цели способствуют укреплению связей в коллективе, придают осознанность действиям работников. Существует несколько основных, глобальных типов целей, которые зависят от специфики деятельности организации:
- Получение прибыли, рост дохода, производительности труда, рентабельности (для коммерческих организаций);
- Защита прав человека, развитие науки, поддержка культуры в регионах, прочие социально значимые цели (для некоммерческих организаций);
- Поддержка регионов, развитие образования, постройка больниц, развитие общественного питания, улучшение санитарных условий региона, прочие регионально значимые цели (для государственных и муниципальных организаций).
2. Структура организации. Помимо того, что она является постоянным срезом внутренней среды, она является и переменной, так как количество уровней иерархии, подразделений может быть разным в разных организациях. Все отделы делятся по тем функциональным областям, которые они затрагивают в процессе работы (маркетинг, производство, финансы, кадры). Но при этом маркетингом могут несколько отделов (включая производство), также и с кадровыми вопросами (наем новых сотрудников может производиться по согласованию начальства конкретного отдела). Поэтому при анализе структуры важно смотреть на то, как именно функции подразделяются по отделам и кто их контролирует.
3. Задачи. Представляют собой определенный тип работ, которые должны быть выполнены определенным образом в определенный срок. Каждый отдел выполняет свой тип задач, каждый специалист – также. Выполнение каждой задачи способствует достижению целей организации. Существует три типа задач в организации:
- работа с людьми;
- работа с оборудованием, сырьем, инструментами;
- работа с информацией.
Чем больше организация связана с выпуском наукоемкой продукции, тем более специализированные и узкие задачи решает каждый отдел и каждый специалист. Поэтому важность координации выполнения задач возрастает.
4. Технология. Представляет собой порядок организации процессов в организации, которые способствуют оптимизации использования ресурсов (трудовых, временных, денежных, материальных). С помощью технологии осуществляются преобразования. Например, технология продаж преобразует продукцию в финансы, информационный отдел преобразует данные в информацию для управления организацией. В последние годы информационные технологии стали важным элементом, позволяющим достичь конкурентного преимущества.
5. Люди. Это основной фактор в управлении организации. У данной переменной есть три важных аспекта:
- поведение людей по отдельности;
- их групповое поведение;
- стиль поведения руководства.
Примечание 2
Понимание особенностей людей, входящих в состав организации, - сложная часть управленческого процесса, но именно она во многом обеспечивает устойчивое положение на рынке. От этой переменной зависит организационная культура, кадровый срез внутренней среды и частично – организационная структура. На нее влияют лидеры (формальные и неформальные), группы внутри организации, субкультуры.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает фирма. Кадровый срез внутренней среды захватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры функционирования; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды фирмы охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Эта стратегия продвижения продукта, стратегия ценообразования, стратегия распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в фирме. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей, и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая, подобно всем вышеперечисленным срезам, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды предприятия.
Организационная структура может способствовать тому, чтобы фирма стала сильной, устойчиво выживающей в конкуренции структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического менеджмента состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми и их организацию в коллектив, но и оказывает сильное влияние на то, как фирма строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, фирма должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и вследствие этого потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды фирмы в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия ее успешного существования. Поэтому стратегический менеджмент при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие фирмы и сама фирма в целом.
Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом менеджменте.
Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи фирме, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии предприятия.
Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится фирма, составляется список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны фирмы. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения фирмы. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в фирме слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле “СЛУ”, фирма должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у предприятия дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватываеттакие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Наем, обучение и продвижение кадров;
Оценка результатов труда и стимулирование;
Создание и поддержание отношений междуработниками и т.п.
Организационный срез включает:
§ коммуникационные процессы;
§ организационные структуры; .
§ нормы, правила, процедуры;
§ распределение прав и ответственности;
§ иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
§ изготовление продукта;
§ снабжение и ведение складскогохозяйства:
§ обслуживание технологическою парка;
§ осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:
§ стратегия продукта, стратегия ценообразования;
§ стратегия продвижения продукта на рынке;
§ выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:
¨ поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
¨ создание инвестиционных возможностей и т. п.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список сильных и слабых сторон организации.
Сильные стороны :
. выдающаяся компетентность;
Адекватные финансовые ресурсы;
Высокая квалификация;
Хорошая репутация у покупателей;
Известный лидер рынка;
Изобретательный стратегв функциональных сферах деятельности организации;
Возможность получения экономии от роста объема производства;
Относительная защищенность от сильного конкурентного давления;
Подходящая технология;
Преимущества в области издержек;
Преимущества в области конкуренции;
Наличие инновационных способностей и возможностиих реализации;
Проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
. нет ясных стратегическихнаправлений;
Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Устаревшее оборудование;
Более низкая прибыльность потому, что...;
Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
Отсутствиенекоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
Неэффективное отслеживание процесса выполнения стратегии;
Наличие с внутренними производственными проблемами;
Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
Отставание в области исследований и разработок;
Очень узкая производственная линия;
Слабое представление о рынке;
Конкурентные недостатки;
Ниже среднего маркетинговые способности;
Неспособность финансироватьнеобходимые изменения в стратегии.
Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.
Кадровый срез охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Учеба и продвижение кадров;
Оценка результатов труда;
Мотивация и стимулирование труда;
Создание атмосферы и поддержка отношений в коллективе.
Организационный срез включает:
Коммуникационные процессы;
Организационное построение предприятия или фирмы;
Нормы, правила и процедуры производственного процесса;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
К производственному срезу относят:
Изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического оборудования;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
Стратегия продукции и ценообразования;
Стратегия продвижения продукции на рынке;
Выбор рынков сбыта и системы распродажи.
Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:
Поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т.п.
Каждый из срезов анализируется на предмет определения сильных и слабых сторон организации. Это является частью методики проведения SWOT-анализа.
Сильные стороны (S - Streinght) - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны (W - Weaknesses) - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.
При изучении этих факторов следует ответить на ряд ключевых вопросов.
Какой стиль управления использует высшее руководство?
Что является доминантой в системе ценностей руководства?
Как долго руководители находятся на своих должностях и сколько еще будут находиться на них?
Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с их функциональными обязанностями?
Отвечает ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям?
Какое место на фирме отведено рабочим и какие условия труда на фирме?
Какая ведется политика по оплате труда по сравнению с другими организациями аналогичного профиля?
2. Организация управления:
Насколько четко распределены права и обязанности?
Существует ли на фирме практика уменьшения управленческих расходов?
Насколько эффективное взаимодействие структурных подразделений после достижения целей?
Производство:
Отвечают ли производственные мощности конкурентным требованиям?
Является ли оборудование современным или морально изношенным?
Насколько эффективно используются производственные мощности, или имеет место недозагрузка, и существуют ли возможности расширения производственной базы?
Какая отдача от исследований и разработок?
Осуществляются ли научно-исследовательские работы по созданию принципиально новой продукции?
4. Маркетинг:
Что является сильными и слабыми сторонами продукции: дизайн, качество, доставка, гарантии?
Какая ценовая политика фирмы? Есть ли она ценовым лидером или ценовым последователем?
Какая доля рынка и насколько ее твердо удерживает фирма? Какие тенденции к изменению части на рынке?
Есть ли возможности для выхода на рынок новой продукции и освоения новых рынков?
Является ли достаточным информационное обеспечение о состоянии рынка?
5. Финансы:
Какие тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы?
Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?
Являются ли достаточными капитальные расходы для обеспечения производственных потребностей будущих периодов?
Относятся ли финансовые институты (банки, финансовые органы разных уровней) с соответствующим уважением к руководству фирмы?
В каких отношениях с налоговыми органами находится руководство фирмы?
Вместе с изучением разных аспектов внутренней среды важного значения приобретает анализ организационной культуры. Как уже упоминалось, она проявляется в том, как выполняют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать потому, что организация выступает в качестве сильной и стойкой в конкурентной борьбе. Но может быть, что она ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, когда фирма имеет высокий технологический и финансовый потенциал.
Особенная важность анализа организационной культуры заключается в том, что она не только определяет отношения между людьми, но и осуществляет влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим партнерам и какие методы избирает для конкурентной борьбы.
Поскольку организационная культура не имеет явно выраженных проявлений, то изучать ее нелегко. Однако существует несколько моментов, которые указывают на сильные и слабые стороны, которые организационная культура предоставляет организации. Информацию о ней можно получить из разных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с высокой организационной культурой характерным является подчеркивание важности человеческого фактора, собственной фирменной философии, пропаганды своих ценностей. Для организации с низкой организационной культурой характерной является попытка говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Организационную культуру определяют такие факторы, как система карьеры в организации; степень коммуникаций; личные и межличностные отношения между работниками. Пониманию организационной культуры способствует изучение вопросов, существуют ли в организации стойкие традиции, неписаные заповеди и нормы поведения, ритуальные мероприятий и тому подобное. Особенно важным является отношение руководства организации к этому.
Внутренняя среда организации – это та часть общей среды , как считают Виханский О.С., Наумов А.И. (1996), которая находится в рамках организации . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает несколько ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация (рис. 2.2).
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает в себя коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
|
Кадровый срез |
||||||||||||
|
Организационный срез |
||||||||||||
|
Производственный срез |
||||||||||||
|
Маркетинговый срез |
||||||||||||
|
Финансовый срез |
||||||||||||
|
Организационная культура |
||||||||||||
Рис. 2.2. Структура внутренней среды как объекта анализа
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой , которая так же, как и вышеперечисленные срезы, подвергается самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к клиентам и какие методы выбирает для конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организации со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они контактируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того, чтобы выживать, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому, изучая внешнюю среду, концентрируют внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей , которые могут возникнуть во внешней среде организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает внутренняя среда организации, и оценку их влияния на эффективность управленческих решений.
